Con los años descubrí que esa idea no solo es falsa, sino peligrosa.

Las peores decisiones que he visto en empresas no nacieron de la falta de conocimiento. Nacieron del exceso de seguridad. De directores que sintieron la necesidad de responder en el momento, aunque no tuvieran todos los elementos. De reuniones donde nadie se atrevió a cuestionar al CEO porque asumían que, si estaba al frente, debía saber más que todos los demás.

Ese modelo funcionó durante décadas porque la información era escasa y estaba concentrada en unos cuantos escritorios. Hoy vivimos exactamente lo contrario. Cualquier colaborador puede consultar en segundos una enorme cantidad de información con ayuda de herramientas de inteligencia artificial. El conocimiento dejó de ser exclusivo de la alta dirección. Lo que sigue siendo escaso es el criterio para interpretar ese conocimiento y convertirlo en una buena decisión.

Por eso creo que el trabajo del CEO cambió profundamente. Ya no consiste en tener todas las respuestas. Consiste en hacer las preguntas correctas. ¿Qué dato nos falta? ¿Qué no estamos viendo? ¿Quién dentro del equipo sabe más de este tema? ¿Qué estamos asumiendo sin comprobar? Esas preguntas generan mucho más valor que una respuesta improvisada.

Claro que un CEO no puede instalarse permanentemente en el “no sé”. El liderazgo también exige decidir. La diferencia está en cómo se llega a esa decisión. Hay una enorme distancia entre decir “no tengo idea” y decir “todavía no tengo la respuesta; déjenme revisar la información, escuchar al equipo y mañana regresamos con una decisión”. La primera frase transmite incertidumbre. La segunda transmite método.

He aprendido que, cuando un director reconoce con honestidad que necesita entender mejor un problema antes de resolverlo, ocurre algo interesante. El equipo deja de competir por adivinar lo que el jefe quiere escuchar y empieza a aportar. Aparecen datos, perspectivas y soluciones que nunca habrían salido en un ambiente donde el CEO siente la obligación de contestarlo todo.

También hay otro efecto menos evidente: la confianza. Los colaboradores detectan muy rápido cuándo alguien está improvisando. Prefieren un líder que admite que necesita unas horas para investigar antes que uno que responde con absoluta seguridad y cambia de opinión una semana después porque los hechos demostraron que estaba equivocado.

La inteligencia artificial también está cambiando esta conversación. Hoy un CEO puede apoyarse en estas herramientas para analizar escenarios, comparar alternativas o encontrar información que antes tomaba días recopilar. Pero ninguna IA puede asumir la responsabilidad de una decisión estratégica. Puede ofrecer opciones, pero el juicio sigue siendo humano. Ahí está el verdadero valor del liderazgo.

Quizá el gran cambio es este: hace veinte años admirábamos al director que tenía todas las respuestas. Hoy deberíamos admirar al que crea una organización donde las mejores respuestas pueden venir de cualquier lugar.

Porque al final, un buen CEO no es quien siempre sabe qué hacer. Es quien tiene la humildad para reconocer cuando aún no lo sabe, la disciplina para buscar la mejor respuesta y el carácter para tomar la decisión cuando llega el momento.

En un mundo que cambia todos los días, esa capacidad vale mucho más que fingir una certeza que nadie, por brillante que sea, puede tener.