Pocas decisiones en un programa de lealtad se toman con tanta ligereza y cuestan tanto como el diseño de los niveles. La conversación en la sala donde se aprueban gira en torno a cuántos niveles tener, cómo se van a llamar y qué color o metal le toca a cada uno.

Es una conversación de marca. Y el diseño de niveles no es un problema de marca: es un problema de calibración. De cuántos clientes caben arriba, de dónde se coloca el corte, de qué se les promete y de qué pasa cuando se les quita.

Cuántos clientes deben estar arriba

La práctica más común en la región resuelve esto por percentil: se ordena la base por gasto, se corta el cinco por ciento superior y se le llama nivel alto. Es una decisión estadísticamente cómoda y estratégicamente vacía.

El percentil describe la base que ya se tiene; no dice nada sobre a cuántos clientes puede la empresa tratar realmente como prometió tratarlos. Y esa es la restricción que manda.

La investigación en marketing lleva años mostrando algo que debería ser doctrina: el estatus es posicional. Vale por la proporción de gente que está por encima y por debajo, no por el beneficio absoluto que se recibe.

Cuando la élite del programa deja de ser escasa, el nivel se devalúa sin que la empresa haya recortado un solo beneficio. Es una devaluación silenciosa que nadie autorizó y que ningún reporte registra.

Por eso el tamaño del nivel alto no debería salir de un porcentaje, sino de la capacidad de entrega. Si el beneficio estrella es el ascenso de clase, el tamaño lo dicta cuántos ascensos hay o cuantos lugares la aerolínea u hotel está dispuesta a otorgar.. Si es el acceso a una sala, lo dicta el aforo.

Si es la atención personalizada, lo dicta el número de ejecutivos disponibles. La pregunta no es qué porcentaje de mis clientes merece estar arriba, sino a cuántos puedo hacer sentir arriba de verdad. Cada cliente por encima de ese número no suma: resta, porque diluye la experiencia de todos los demás.

Delta lo comprobó por la vía cara. La pandemia le duplicó la población de su nivel más alto por las extensiones automáticas de estatus, y el resultado fue el previsible: demasiados clientes élite peleando por los mismos asientos y las mismas salas, y una experiencia premium que dejó de sentirse premium. Su CEO lo resumió mejor que cualquier consultor: si todos son especiales, nadie se siente especial.

Dónde poner el corte

Definido el tamaño, queda el umbral. Aquí opera el hallazgo conductual más confiable y peor aprovechado de la industria: la gente acelera el paso cuando siente cerca la meta.

Los estudios clásicos sobre tarjetas de sellos lo demostraron hace veinte años, e incluso mostraron que el efecto puede provocarse regalando avance inicial hacia una meta que se recorre igual.

La implicación es contraintuitiva: lo que mueve comportamiento no es el beneficio del nivel, es la distancia percibida al siguiente corte. Un umbral bien puesto se coloca donde exista una masa relevante de clientes para los que cerrar la brecha sea creíble. Un umbral puesto por percentil cae donde la distribución se parte, que suele ser donde menos gente puede moverse.

De ahí la patología más común de los programas con niveles en América Latina: el nivel intermedio, el más poblado, es también el que menos comportamiento incremental produce, porque nadie diseñó su brecha. Los clientes simplemente cayeron ahí.

Por qué el nivel más alto casi siempre decepciona

Hay una segunda razón, más estructural de lo que la industria admite, por la que los clientes de niveles superiores terminan insatisfechos.

La satisfacción es la distancia entre lo que se esperaba y lo que se recibió. Y los beneficios que colgamos de los niveles altos son casi siempre probabilísticos: ascenso sujeto a disponibilidad, acceso sujeto a aforo, prioridad sujeta a demanda. La marca los comunica como si fueran ciertos, el cliente los entiende como derecho adquirido, y la operación los entrega como lotería.

Ese desfase es una fábrica de decepción, y pega más fuerte justo arriba, donde está el cliente que más invirtió en la relación y menos tolera el incumplimiento. Un cliente de nivel base que no recibe un beneficio probabilístico no siente nada; uno de nivel superior siente que le mintieron.

El error no es que el ascenso no ocurra: es haber prometido como seguro algo que la propia capacidad instalada vuelve improbable. Prometer menos y cumplirlo siempre construye más estatus que prometer mucho y cumplirlo a veces. He estado en mesas de discusión sobre cuantos lugares asignar para ascensos, y casi siempre se termina en una racionalidad financiera pero en detrimento de la expectativa de los mejores clientes.

La democión: la política más cara que nadie ha medido

Bajar de nivel a un cliente cuesta más de lo que valió subirlo. La evidencia académica es consistente en esto y la intuición también: perder duele más que ganar. Un programa con democión automática cada año opera, entonces, un mecanismo que destruye valor en cada ciclo, y lo hace de forma invisible, porque el cliente degradado casi nunca reclama. Simplemente compra menos, o se va. Lo notable es que medir ese costo no cuesta un peso adicional.

Cada corte anual crea, sin querer, un experimento natural: hay clientes que cruzaron el umbral por muy poco y conservaron el nivel, y clientes que se quedaron por muy poco debajo y lo perdieron. En promedio, esos dos grupos son indistinguibles entre sí; lo que los separa es prácticamente azar.

Pero el programa los trató de forma radicalmente distinta. Comparar el gasto, la frecuencia y el abandono de ambos grupos durante los doce meses siguientes da una estimación defendible del costo real de la política. Mi hipótesis, sostenida por la literatura y por lo que he visto en programas reales, es que ese costo es bastante mayor de lo que cualquier director de lealtad supone. Y que casi nadie en la región lo ha calculado.

Cuando el número se conoce, las alternativas son baratas y obvias: un periodo de gracia, un descenso escalonado en vez de una caída completa, un aviso anticipado con ruta explícita de recuperación en lugar del correo de enero que informa la pérdida como hecho consumado. Lo caro es la degradación seca. Y es caro precisamente porque no aparece en ninguna línea del presupuesto.

El caso Delta, en una línea

En septiembre de 2023 Delta corrigió su exceso de élites: cambió la métrica de calificación, subió agresivamente los umbrales y restringió el acceso a las salas, todo al mismo tiempo. La reacción fue tan negativa que la competencia salió a cazar a sus clientes molestos, el CEO fue abucheado en público y semanas después la aerolínea recalibró a la baja.

El diagnóstico era correcto y la dirección también. El error fue la dosis y la velocidad. En una escalera de estatus, el error de dosis se paga en confianza, que es el activo más lento de reconstruir.

Cuatro preguntas para el comité

¿El tamaño de su nivel alto se derivó de su capacidad de entrega o de un percentil de gasto? ¿Qué proporción de su base está hoy en ese nivel y cuál estaba hace tres años? ¿Cuántos clientes degradó el año pasado y cuánto le costó, medido y no supuesto? ¿Cuánto tiempo lleva un cliente promedio en el nivel intermedio sin moverse, sabiendo que un nivel del que nadie sube ni baja dejó de ser una escalera y se volvió una etiqueta?

El diseño de tiers es, después del pasivo de puntos, el instrumento más poderoso y peor calibrado de un programa de lealtad. Se diseña en una tarde con criterios de marca y se opera durante años sin medir jamás lo que produce ni lo que destruye. Delta pagó su error en público.

La mayoría de los programas de la región paga el suyo en silencio, en clientes que dejan de comprar sin decir por qué. El segundo costo no es menor. Solo es más difícil de ver.